21-05-07

Strategieën voor een succesvolle opvolging

Onderstaande tekst werd geschreven in opdracht van Publitec voor ING Onderneming (april 2005)

Strategieën voor een succesvolle opvolging

 

Uit onderzoek blijkt dat een succesvolle regeling van de opvolging in een familiebedrijf een moeizaam en langdurig proces is. We praten hierover met Jozef Lievens, gedelegeerd bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf en advocaat-vennoot bij Eubelius.

 

Veel familiale ondernemers hopen dat hun kinderen het bedrijf zullen overnemen, maar vaak loopt het mis. Hoe verklaart u die paradox?

JL: Het is inderdaad niet eenvoudig om de continuïteit van het familiebedrijf te verzekeren. Na zestig jaar is 80% van de familiebedrijven verdwenen en van de rest blijft maar 13% in familiale handen. Ongeveer een derde overleeft de tweede generatie, slechts 10% komt doorheen de derde generatie. Gemiddeld blijft een familiale ondernemer 25 jaar aan het roer van zijn bedrijf. De overdracht gebeurt bijgevolg maar om de 25 jaar, waardoor er niet veel knowhow aanwezig is om de opvolging succesvol te regelen.

 

Ligt het probleem ook niet bij een gebrek aan planning?

JL: Hierover bestaat een duidelijk misverstand. Vaak zien ondernemers de overdracht als een eenmalige gebeurtenis en denken ze dat het volstaat om de opvolging goed te plannen. Maar uit onderzoek blijkt dat de opvolging een langdurig proces is dat gemiddeld vijf tot tien jaar in beslag neemt. Vroeg beginnen, is dan ook de boodschap. Bovendien is het een niet-lineair proces dat beïnvloed wordt door liefst zestig variabelen, die voortvloeien uit de algemene economische situatie en de verschillende betrokken spelers.

 

Het opvolgingswiel onder de loep

 

Waaruit bestaat het opvolgingsproces?

JL: Het proces bestaat uit de overdracht van knowhow, verantwoordelijkheid, leiding, gezag en eigendom van de overdrager aan de opvolger. We kunnen dat proces in kaart brengen via het zogenaamde ‘opvolgingswiel’, met aan de buitenrand de vier hoofdspelers: het familiebedrijf, de opvolger(s), de familie en de overdrager. Voor elke speler zijn er een aantal variabelen die het opvolgingsproces beïnvloeden. Het proces doorloopt vier fasen: de prebusiness, de intrede, de samenwerking en de overdracht van leiding en eigendom. Voor een succesvolle opvolging moet u de vier hoofdspelers op één lijn krijgen, dus een regeling treffen waarbij zowel het bedrijf als alle betrokken personen gebaat zijn.

 

Dat lijkt geen eenvoudige opdracht.

JL: Inderdaad. Het aantal spelers kan immers hoog oplopen. De familie Colruyt telt bijvoorbeeld zestig aandeelhouders die bij de opvolging betrokken zijn. De familie moet allereerst een duidelijke visie hebben. Martine Reynaers van Reynaers Aluminium heeft bijvoorbeeld continuïteit voor ogen en wenst dat het bedrijf binnen de familie blijft. Sommige families weten echter niet goed wat ze willen. Zal het bedrijf familiaal blijven, of zullen ze zwichten voor de verlokkingen van de verkoop? Ook de governance in de familie is een bepalende succesfactor. Families die over een familiecharter (soort familiale ‘grondwet’) en een familieforum (vergadering van familieleden die o.a. gedragsregels opstelt voor het oplossen van gebeurlijke conflicten) beschikken, zijn beter gewapend om de opvolging te regelen. Een andere troef is de regeling van de opvolging volgens een diepgeworteld patroon. Ook de interne harmonie en een goede communicatie dragen bij tot een succesvolle opvolging.

 

Hoeveel families beschikken over een familiecharter en familieforum?

JL: Slechts 9% van de Vlaamse families heeft een charter en 11% een familieforum. Er is dus nog een lange weg af te leggen. Vaak blijven zaken onuitgesproken en baseren vaders zich op onuitgedrukte wensen en verwachtingen naar de kinderen toe, die in werkelijkheid andere ambities kunnen hebben. Communicatie is bijgevolg uiterst belangrijk.

 

Op welke manier speelt het bedrijf op zich een rol bij de opvolging?

JL: Ten eerste is er de financiële toestand van het bedrijf. Het is zeer moeilijk om de opvolging te regelen in een onderneming met financiële problemen. Ook de bedrijfscultuur en leidingstijl spelen een belangrijke rol. Wordt het bedrijf geleid door een patriarch die alles te zeggen heeft, of heerst er een cultuur van open dialoog? Andere factoren zijn de eigendomsstructuur, het aantal eigenaars en de organisatiestructuur. Zo is een goed werkende Raad van Bestuur een teken van professionalisering dat ook zijn vruchten zal afwerpen bij het opvolgingsproces. Tot slot dient de strategie van het bedrijf in lijn te liggen met het profiel van de opvolger. Een bedrijf in moeilijkheden heeft een crisismanager nodig, een expanderend bedrijf een organisator, een bedrijf dat acquisities beoogt een goede onderhandelaar, enz.

 

Over opvolgers en overdragers

 

Vanaf wanneer dient een bedrijfsleider aan zijn opvolging te denken?

JL: Onderzoek van professor John Davis van Harvard toont een correlatie aan tussen de leeftijden van de opvolger en de overdrager enerzijds, en het succes van de opvolging anderzijds. Voor de overdrager ligt de meest gunstige leeftijd tussen de 50 en de 60 jaar, terwijl de opvolger liefst jonger is dan 35. Eens die grens is overschreden, ontstaan er twijfels over de intenties en geloofwaardigheid van de overdrager. Voor die laatste spelen psychologische elementen een zeer belangrijke rol. Voor hem is het bedrijf zowel zijn baby als zijn maîtresse. Vaak vreest hij na de overdracht zijn identiteit te verliezen.

 

En de opvolger?

JL: De meeste opvolgers komen tussen hun 18de en 28ste het bedrijf binnen, soms met twijfels en bedenkingen. De opvolger moet zich vooral thuis voelen in het bedrijf. Ook de marktsituatie speelt een rol. Ik krijg steeds vaker signalen van opvolgers die twijfelen aan de toekomst van het ondernemingsgebeuren in West-Europa. Dat is een zeer verontrustende ontwikkeling die alle aandacht verdient van de politieke wereld.

 

Met de paplepel ingegoten

 

In welke mate speelt de opvoeding een rol?

JL: Volgens een Canadees onderzoek is de prebusinessfase, dat is de fase waarin de opvolger tussen 0 en 18 jaar is, uitermate belangrijk. In die periode ontwikkelt de opvolger al dan niet het verlangen om later te gaan werken in het familiebedrijf. In die ‘socialiseringsfase’ worden de waarden die de familie belangrijk acht voor het bedrijf op een onbewuste manier overgedragen op de kinderen. Die overdracht dient op een positieve manier te gebeuren. Persoonlijk vrees ik dat tegenwoordig vaak een negatief klimaat wordt overgedragen door in huiselijke kring veel te klagen over allerlei werkverbonden problemen. Op die manier wordt de zin voor ondernemen bij de kinderen in de kiem gesmoord.

 

Bestaat er ook geen gevaar dat kinderen tegen hun zin in het bedrijf terechtkomen?

JL: Dat is voor een op zeven het geval. In de periode tussen de intrede van de kandidaat-opvolger in het familiebedrijf en zijn aanstelling is de belangrijkste uitdaging na te gaan of hij al dan niet bekwaam is: wat is zijn persoonlijkheid, klikt het tussen hem en het personeel, heeft hij leiderskwaliteiten en is hij wel gemotiveerd.

 

Wat is beter: meteen aan de slag gaan in het familiebedrijf, of eerst elders werken?

JL: Beide gevallen leveren dezelfde slaagkansen op. Onder aan de ladder beginnen in het familiebedrijf heeft als grote voordeel dat de opvolger het bedrijf door en door leert kennen. Wanneer de kandidaat-opvolger eerst zijn sporen verdient in een andere onderneming, wint hij aan geloofwaardigheid.

 

Over welke kwaliteiten dient de opvolger te beschikken?

JL: De belangrijkste eigenschappen zijn leiderschap, managementvaardigheden en engagement, gekoppeld aan respect voor de familie en de familieleden. Wanneer de opvolger niet klaar is voor de job, kan een brugmanager worden aangesteld, zoals bijvoorbeeld Chris Martijn bij de Groep Malysse-Sterima. Het is ook belangrijk dat de opvolger de carrière en ambities van de andere personeelsleden niet in de weg staat. Sommige opvolgers sneuvelen omdat ze in conflict komen met hun medewerkers. Steeds vaker wordt de opvolging verzekerd door een team van broers en/of zusters (‘brussen’). In dat geval primeren andere kwaliteiten: een stevige band tussen de brussen, een zelfde visie en engagement, complementariteit, goede communicatie en conflictbeheersing, generositeit…

 

Stof voor conflict

 

Zorgt de samenwerking tussen de opvolger en de overdrager niet voor conflicten?

JL: Die samenwerking duurt gemiddeld drie tot elf jaar en aan conflictstof is er inderdaad geen gebrek. In het ideale geval maakt de opvolger zich geleidelijk aan waar als leider, bereidt de overdrager langzamerhand zijn afscheid voor en draagt hij zijn kennis, knowhow en relaties over aan de volgende generatie. In de praktijk zien we dat hun rollen elkaar vaak overlappen en dat de vernieuwing, ingezet door de opvolger op weerstand van de overdrager botst. Daarom zijn wederzijds vertrouwen en respect, communicatie, plezier hebben in de samenwerking en positieve feedback grote succesfactoren.

 

Ik neem aan dat het voor een bedrijfsleider niet gemakkelijk is om afscheid te nemen van zijn zaak?

JL: Er zijn veel psychologische weerstanden. Amerikaans onderzoek toont aan dat de periode van de overdracht wordt gekenmerkt door angst en onrust. Volgens een Nederlands onderzoek van Flören heeft 38% van de overdragers geen zin om afstand te doen van hun macht en controle, 30% heeft doodsangst en 29% vreest identiteitsverlies. Die weerstanden vloeien voort uit onzekerheden en de kunst bestaat erin die om te zetten in zekerheden, o.a. door professionalisering en financiële planning. De psychologische obstakels zijn het moeilijkst om te overwinnen. Een nieuwe rol vinden, kan soelaas brengen. De overdrager kan zelfs tot op vrij hoge leeftijd een rol blijven spelen in het bedrijf, als lid of voorzitter van de Raad van Bestuur, als consultant, als tussenpersoon… Daar is niks mis mee, op voorwaarde dat er volledige duidelijkheid bestaat en hij niet in alles het laatste woord blijft houden.

 

 

16-05-07

Dematerialisering effecten: wacht niet te lang!

Onderstaande tekst werd geschreven in opdracht van Headline Publishing Agency voor het tijdschrift Delta Lloyd Magazine (nr. 14)

 

Dematerialisering effecten: wacht niet te lang! 

 

Effecten aan toonder zijn met uitsterving bedreigd. In december 2005 verscheen in het Belgische Staatsblad een nieuwe wet die vanaf 2008 komaf maakt met alle in België geëmitteerde waardepapieren (aandelen obligaties, kasbons, sicavs…) in fysieke vorm. Voor bestaande effecten, uitgegeven voor 2008, is een overgangsregeling voorzien.  

 

Om het overgangsproces in goede banen te leiden en op een eenduidige manier te communiceren over de toepassing van de nieuwe reglementering, hebben alle betrokken partijen (Febelfin, het Verbond van Belgische Ondernemingen, Euroclear NV, Euroclear Belgium, Euronext Brussels, de Koninklijke Federatie van het Belgisch Notariaat en de Nationale Bank van België) zich verenigd in de “Dmat Task Force”. Stephane Bernard, Chief Executive Officer Euroclear Belgium, legt uit hoe de nieuwe wet tot stand kwam: “Dematerialisering is een algemene Europese trend. In België kadert de nieuwe wet in een globale hervorming van de financiële markten, die steunt op een politiek akkoord tussen liberalen en socialisten. Ze is in zekere zin een tegengewicht voor de maatregelen betreffende fiscale amnestie (EBA) en de notionele intrestaftrek. En bovenal het is een maatregel tegen mogelijke of potentiële witwaspraktijken en praktijken van beleggers die zich niet gedragen als een goed huisvader”.  

 

De voordelen van dematerialisering 

 

Euroclear vindt de dematerialisering al vast een zeer goede zaak. Stephane Bernard: “Materiële effecten jagen alle partijen op kosten. De emittent moet het papier laten drukken en behandelen, financiële instellingen en brokers moeten ze fysisch afleveren. De kosten die ze aanrekenen voor behandeling en controle zijn doorgaans lager dan de reële kosten, want ze beschouwen dat als een service aan hun cliënteel. Maar het kost ook aan de beleggers. Aangezien ze doorwegen op de kostenstructuur van de emittent, beïnvloeden ze de dividendenuitkering negatief.”  Naast dat macro-economische aspect, levert dematerialisering de belegger nog een hele reeks andere voordelen op. Effecten kunnen niet langer verloren gaan of gestolen worden. Beleggers vergeten ook wel eens hun coupons te innen of laten vervallen effecten onaangeroerd in hun kluis liggen. De inkomsten van effecten die op een rekening staan, worden automatisch en meteen uitgekeerd en de waarde van de stukken worden op vervaldag direct gestort. Bij elke verrichting wordt de belegger op de hoogte gebracht, ook bij naamswijzigingen, splitsingen, enzovoort.  

 

De kalender voor dematerialisering 

 

Vanaf 1 januari 2008 kunnen Belgische emittenten niet langer fysische effecten uitgeven. Voor de papieren Belgische effecten, uitgegeven voor 1 januari 2008, is een overgangsperiode voorzien. Ze moeten voor 1 januari 2013 worden omgezet in gedematerialiseerde effecten, rekening houdende met het volgende tijdsschema:

  • Op 1 januari 2008 worden de effecten die al op een effectenrekening werden geboekt automatisch omgezet in gedematerialiseerde effecten;
  • Beleggers die effecten aan toonder, uitgegeven na 23 december 2005, in een kluis bewaren, moeten die uiterlijk op 31 december 2012 laten boeken op een effectenrekening;
  • Effecten die zijn uitgegeven voor 23 december 2005 dienen uiterlijk op 31 december 2013 te worden omgezet. 

 

Voor een meer gedetailleerd overzicht verwijzen we u graag door naar ons bewaarboekje en naar de website www.dmat.be. Opgelet: alle anonieme aandelen, kasbons, obligaties en andere effecten die na 1 januari 2015 nog niet op een rekening zijn gedeponeerd, worden door de uitgever verkocht. De opbrengst komt terecht in een Deposito- en Consignatiekas. Beleggers kunnen daar hun opbrengst nog altijd vragen, met aftrek van een administratieve geldboete van 10% per begonnen jaar.

 

Stephane Bernard: “Over dat laatste bestaat nog een juridische betwisting, omdat de rechten verbonden aan een effect dertig jaar gelden. Volgens het voorziene boetesysteem zouden die na tien jaar echter volledig komen te vervallen. Er is echter nog voldoende tijd om die materie met de bevoegde kabinetten verder te bespreken.” 

 

Werk aan de winkel 

 

De dematerialisering betekent een waar titanenwerk voor de betrokken partijen. Een beknopt overzicht:

 

Voor emittenten:

Voor 31 december 2007 moeten vennootschappen die genoteerd zijn op de gereglementeerde markt hun statuten aanpassen zodat ook de gedematerialiseerde vorm erkend wordt. Ze kunnen dan de drie vormen erkennen (nominatief, aan toonder en gedematerialiseerd), of alleen de nominatieve en gedematerialiseerde. In dat laatste geval rijst echter een juridisch probleem: quid met het stemrecht op de algemene vergadering en het innen van de coupon van effecten aan toonder?

 

Stephane Bernard: “Om verwarring te vermijden, raden wij aan de drie vormen te blijven erkennen.” Bovendien moet de emittent die genoteerd is op de gereglementeerde markt voor 31/12/2007 een contractuele verbintenis aangaan met een erkende vereffeningsinstelling (de Nationale Bank van België en Eurcoclear Belgium). Stephane Bernard: “Voor bepaalde emissies is de zwaarste dobber echter dat de emittent zijn kapitaal moet reconciliëren: het in de statuten gepubliceerde kapitaal moet gelijk zijn aan de som van de effecten opgenomen in het nominatieve register, de effecten aan toonder die gedeponeerd zijn bij een financiële instelling of een centrale depositaris, en de effecten die nog in omloop zijn. Vooral dat laatste is niet eenvoudig omdat effecten aan toonder soms moeilijk traceerbaar zijn en onderhevig zijn aan historische wijzigingen zoals splitsingen, fusies, naamsveranderingen enzovoort.” 

 

Voor financiële instellingen en tussenpersonen:

Financiële instellingen, brokers, beleggingsadviseurs… moeten de dematerialisatie voorbereiden door ten eerste hun privé-cliënteel te informeren, en ten tweede de nodige organisatorische maatregelen te nemen zodat ze logistiek zijn voorbereid om de binnenkomende effecten te verwerken.” 

 

Voor beleggers:

De belegger moet uiteraard zijn fysieke effecten binnenbrengen bij zijn financiële instelling. Stephane Bernard: “Er is geen enkele economische reden meer om papieren effecten nog langer bij te houden. De kosten ervan zullen alsmaar hoger oplopen. Bovendien zullen bepaalde emittenten vanaf 2008 de ‘effecten aan toonder’-vorm niet langer erkennen.”  

 

De rol van de financiële tussenpersoon 

 

Euroclear schat dat er momenteel ongeveer 20 miljoen papieren effecten van genoteerde bedrijven in omloop zijn. Tel daarbij de niet-genoteerde effecten, kasbons en staatsobligaties, en u begrijpt dat er heel wat werk aan de winkel is. Stephane Bernard: “Voor de financiële tussenpersoon is een zeer belangrijke informatierol weggelegd. Papieren effecten zijn vooral in handen van “oudere” beleggers en juist dat segment heeft nood aan duidelijke, gestructureerde informatie. Maar u kunt op al hun vragen één antwoord geven: "Wacht niet tot het uiterste, breng uw effecten vandaag nog binnen". Voor de rest kan hij zijn toegevoegde waarde als beleggingsadviseur volop waarmaken door een fiscaal optimaal voorstel uit te werken, rekening houdend met het (risico)profiel van zijn cliënt.  

 

Kader 

 

Euroclear: dagelijkse vereffening van 500.000 effectentransacties  Euroclear is ’s werelds grootste aanbieder van vereffening en de daaraan verbonden diensten voor transacties in obligaties, aandelen en investeringsfondsen. De Euroclear groep bestaat uit de in Brussel gevestigde Euroclear Bank, Euroclear Belgium, Euroclear France, Euroclear Nederland en CRESTCo, de centrales voor effectenbewaring van respectievelijk België, Frankrijk, Nederland en het Verenigd Koninkrijk/Ierland.Euroclear werkt aan een ‘lokale markt voor Europa’ om de kostprijs van grensoverschrijdende transacties te reduceren tot die van lokale transacties en tegelijk de efficiëntie te verhogen.
  

10-05-07

SEPA: naar een uniforme Europese betaalruimte

Onderstaande tekst werd geschreven in opdracht van Publitec voor het magazine ING Onderneming (september 2006)

 

SEPA: naar een uniforme Europese betaalruimte

 

Vanaf 2008 wordt het binnen de eurozone mogelijk om via overschrijvingen, domiciliëringen en betaalkaarten even vlot te betalen als vandaag het geval is binnen de grenzen van een land. SEPA, de Single Euro Payments Area, stelt de bankwereld voor een bijzonder grote uitdaging.

 

De lijst van aanpassingen die nodig zijn voor SEPA is lang: het vervangen van de nationale rekeningnummers door internationale rekeningnummers, de aanpassing van de formaten van overschrijvingen en domiciliëringen, de technische adaptaties die nodig zijn voor een universeel gebruik van de betaalkaarten binnen Europa, de upgrade van de software voor het elektronisch bankieren, het scheppen van een uniform wettelijk kader enzovoort. Over de achtergrond, de uitdagingen, de huidige stand van zaken en de toekomst van SEPA praten we met Frank Taal, Global Head ING PCM Product, Channel & Solution Management. We publiceren hier het eerste deel van het interview, het tweede deel kunt u lezen in het volgende nummer van ING Onderneming.

 

Een politiek project dat via zelfregulering wordt uitgevoerd

 

Waar komt het idee van SEPA vandaan?

Frank Taal: “SEPA vloeit voort uit de strategische beslissing van de Europese top van Lissabon van maart 2000, om tegen 2010 van de Europese Unie de meest competitieve regio ter wereld te maken. Een van de elementen die nodig zijn om die ambitieuze doelstelling te bereiken, is de creatie van een Europese betaalmarkt waarbij de betalingsverschillen tussen de lidstaten verdwijnen en alle betalingen binnen Europa ‘binnenlandse betalingen’ worden. Omdat er nog een conversieprobleem bestaat tussen de verschillende muntsoorten, blijft SEPA in een eerste fase beperkt tot de huidige twaalf lidstaten die de euro als nationale munteenheid hebben, plus Slovenië die de eurozone in 2007 vervoegt.”

 

Hoe hebben de Europese banken zich georganiseerd om SEPA te realiseren?

Frank Taal: “De Europese banken hebben in 2002 de European Payments Council (EPC) opgericht om SEPA via zelfregulering tot stand te brengen. Zonder dat initiatief zou de Europese Commissie waarschijnlijk SEPA bij wet hebben opgelegd, naar het voorbeeld van de pricing regulation, die de prijs voor grensoverschrijdende eurobetalingen onder de 12.500 EUR gelijkschakelde met die voor binnenlandse betalingen. In de EPC zetelen vertegenwoordigers van de coöperatieve banken, de spaarbanken en de commerciële banken van alle lidstaten. Nederland en België hebben er elk vier afgevaardigden, ING wordt er vertegenwoordigd door Robert Heisterborg, General Manager Payments and Cash Management ING.”

 

Een krappe planning

 

Hoe verloopt de planning voor SEPA?

Frank Taal: “Begin 2004 publiceerde de EPC een white paper met de verbintenis om SEPA te ontwikkelen, waarbij de eerste producten moeten gereed zijn tegen 1 januari 2008, tegen 2010 moet de migratie van de bestaande betaalinstrumenten naar de nieuwe SEPA-producten  al een fors eind gevorderd zijn. Over hoelang die overgangsperiode zal duren, is nog een discussie aan de gang. Oorspronkelijk oordeelde de Europese Commissie dat de hele operatie binnen het jaar diende te worden afgerond, maar inmiddels is bij alle partijen - ook de Europese Commissie en de Europese Centrale Bank - het besef gegroeid dat dit een onhaalbare kaart is. Het is nu eenmaal ondenkbaar om miljoenen cliënten in een dergelijk snel tempo te doen overschakelen op de nieuwe producten.

 

Is die planning realistisch?

Frank Taal: “In tegenstelling tot de euro die bij wet werd geïntroduceerd, is SEPA een zelfregulerend project, waaraan bijgevolg meer risico’s verbonden zijn. Bovendien is het een beduidend groter project dan de omschakeling naar de euro. Nu de deadline in zicht komt, begint het bewustzijn van de omvang van het veranderingsproces pas door te dringen. Maar er is geen weg terug omdat het engagement van de banken naar de politieke wereld toe al veel te ver gevorderd is.”

 

De uitdaging van de harmonisering

 

Wat is er nodig om de nieuwe producten tegen 2008 mogelijk te maken?

Frank Taal: “De eerste vereiste is het vastleggen van nieuwe standaarden. Momenteel verschillen de betaalproducten in alle opzichten van elkaar: de technische aspecten (formaten) het wettelijke kader, de prijsstructuur, de processingtijden, het al dan niet werken met mandaten… Om u een voorbeeld te geven: voor het terugdraaien van een betaling via domiciliëring hebt u in België vier dagen, in Nederland dertig, in Duitsland zes weken en in het Verenigd Koninkrijk is de termijn onbepaald. In België wordt voor een domiciliëring gewerkt met mandaten, geadministreerd door de bank, in Nederland met een incassovergunning die bij misbruik kan worden ingetrokken. Ook het aantal verwerkingsdagen van een overschrijving loopt sterk uiteen. In België en Nederland staat het geld al na één dag op de rekening, in Italië of Spanje pas na twee tot vier dagen. België en Nederland zijn niet alleen het snelst, maar ook het goedkoopst. Een overschrijving is bij ons gratis (of er is hooguit een pakkettarief), in Italië is het heel normaal om voor een betaling twee euro te vragen, plus nog eens twee dagen valutering. In België is dat laatste bij wet verboden, in Nederland mag het nog wel, maar het wordt beperkt toegepast. U merkt dat het een enorme uitdaging is om dat allemaal te harmoniseren. Bovendien zijn er grote belangenverschillen tussen de lidstaten. Een Spaanse spaarbank kan bijvoorbeeld heel wat verliezen, terwijl een Belgische bank naar verhouding meer te winnen heeft.”

 

Hoever staat die harmonisering?

Frank Taal: “Binnen de schoot van de EPC zijn er twee Europese standaarden gedefinieerd: een voor de European Credit Transfer (overschrijving) en een voor de Pan European Direct Debet (domiciliëring). Daarnaast is ook een Single European Cards Framework ontwikkeld voor de betaalkaarten. De Europese Commissie is van haar kant bezig met het uitwerken van een Payment Services Directive die eind dit jaar zou moeten af zijn. Die Europese Richtlijn dient dan in de loop van 2007 te worden omgezet in de nationale wetgeving van alle lidstaten, zodat het wettelijke kader in orde zou zijn bij de introductie van de nieuwe producten op 1 januari 2008. Voor de banken is het een helse uitdaging om de nieuwe producten op tijd klaar te krijgen, maar ook de politieke overheden werken met een zeer krappe agenda om ze juridisch aanvaardbaar te maken.”

 

In het tweede deel van het interview gaat Frank dieper in op de nieuwe producten en de manier waarop ze zullen worden geïntroduceerd.