22-03-08

Strengere reglementering op koelinstallaties

Onderstaande tekst werd geschreven in opdracht van de firma Dehon in september 2007

Strengere reglementering op koelinstallaties…
Wacht niet tot 5 voor 12!

De alsmaar strenger wordende milieuwetgeving heeft niet alleen gevolgen voor de koeltechnische industrie, maar ook voor haar klanten. Het is aangewezen dat die tijdig de nodige maatregelen nemen om te vermijden dat hun koelinstallaties niet meer zouden beantwoorden aan de wettelijke vereisten. In 2009 wordt immers een nieuwe reglementering van kracht die zowel betrekking heeft op de gebruikte koelmiddelen, de controle op de installaties als de certificatie van de koeltechnici en koeltechnische bedrijven. Dat is binnen iets meer dan een jaar…

Koeltechnische installaties vindt je vrijwel overal. Van de koelkast thuis tot grote industriële toepassingen in grootwarenhuizen, de voedselindustrie, de gezondheidssector, de metallurgie, de farmaceutica en natuurlijk de airco. Vroeger was het allemaal vrij eenvoudig. Met een beperkt aantal moleculen konden de zogenaamde freonen (CFK’s) vrijwel alle koudetoepassingen aan. Maar toen kwam het gat in de ozonlaag en het protocol van Montreal, omgezet in de Europese verordening 2037 2000 die in 1998 definitief een punt zette achter het gebruik van CFK’s. Ze werden vervangen door chemisch complexere HCFK’s, maar ook die moeten de wereld uit omdat zij eveneens schade berokkenen aan de ozonlaag, zij het in mindere mate.

Dringender dan u denkt

Van alle koelmiddelen in installaties in België is ongeveer 35% R22, de meest gebruikte HCFK. Voor die HCFK’s geldt een strikt afbouwschema. Sinds 1 januari 2004 mogen ze niet langer gebruikt worden in nieuwe installaties. Voor de bestaande worden tussen 2009 en 2015 enkel nog geregenereerde producten toegelaten. In 2015 komt een definitief verbod op het gebruik van HCFK’s in Europa. Maar er stelt zich meteen een ernstig probleem. Om het functioneren van de bestaande installaties met R22 te verzekeren, is tussen 2009 en 2015 naar schatting jaarlijks 1.500 ton gerecycleerd product nodig. Er dreigt echter een acuut tekort, aangezien vandaag slechts 500 ton per jaar wordt gerecupereerd. Stel dat in die periode een ongeval gebeurt waardoor alle koelmiddel van een installatie moet worden vervangen, dan is het risico reëel dat het betrokken bedrijf langdurig in de problemen zit wegens gebrek aan geschikt koelmiddel. Meer recuperatie is bijgevolg een hoge prioriteit.

Na Montreal: Kyoto

Om koelmiddelen volledig chloorvrij te maken, ontwikkelde de koelindustrie HFK’s met een ODP (Ozon Depleting Potential) gelijk aan nul. Maar na het gat in de ozonlaag, kwam de opwarming van het klimaat en Kyoto. Dat mondde op zijn beurt uit in de Europese verordening 842 2006, die tussen 2005 en 2012 de CO2-uitstoot met 8% wil verminderd zien. In dat kader moet ook het gebruik van HFK’s naar omlaag, omdat ze bijdragen tot de opwarming van de planeet. Hoe? Door een strengere reglementering, een overschakeling van directe naar indirecte koeling en de overstap van HFK’s naar natuurlijke koelmiddelen. We overlopen van elk de gevolgen.

Strengere reglementering

Een eerste manier om het volume van HFK’s te drukken, is ervoor te zorgen dat er minder koelgas uit installaties vrijkomt (wettelijk bedraagt het jaarlijkse toegestane lekpercentage 5%). Daarom komen er overheidscontroles op de lekdichtheid van installaties. Apparaten die 3 tot 30 kilogram koelmiddel bevatten, krijgen een jaarlijkse controle, van 30 tot 300 kg twee keer per jaar en vanaf 300 kg vier keer. Wanneer er een permanent lekcontrolesysteem aanwezig is, wordt de jaarlijkse controlefrequentie echter gehalveerd.
Omdat lekken meestal optreden bij laspunten, komt er vanaf 2009 een certificering van koeltechnici die een theoretisch en praktisch examen zullen moeten afleggen om te bewijzen dat ze op een milieuvriendelijke manier met een koelinstallatie kunnen omgaan. De bedrijven worden dan weer verplicht een logboek bij te houden met details over hun koelinstallatie (welk koelmiddel, het volume, de controles, het certificeringnummer…) Opgelet: eigenaars zijn zelf verantwoordelijk om erop toe te zien dat de koeltechnicus gecertificeerd is.

Van directe naar indirecte koeling


Indirecte koeling gebruikt veel minder koelmiddel omdat de temperatuur wordt overgedragen door koudedragers die bij lekkage geen nadelige invloed hebben op het milieu. Bovendien wordt de kans op een ongeval heel wat kleiner. Bijvoorbeeld: een aanrijding door een heftruck tegen een koelinstallatie wordt onwaarschijnlijk aangezien de koude geproduceerd wordt in een apart en beveiligd lokaal. Bedrijven die willen overschakelen op indirecte koeling, maar ook diegenen die hun installatie willen laten ombouwen met een ander koelmiddel, wachten best niet te lang want het zou wel eens kunnen dat er rond de deadline van 2009 lange wachttijden ontstaan omdat koeltechnici de handen vol zullen hebben.

Overschakelen naar natuurlijke koudemiddelen

Tot slot zijn er de natuurlijke koudemiddelen: ammoniak, CO2 en koolwaterstoffen. Die stoffen hebben weliswaar geen schadelijke milieueffecten, maar dat betekent niet dat ze zonder nadeel zijn. Een ammoniaklek kan voor een wekenlange sluiting zorgen, zoals onlangs het geval was bij de overdekte skipiste Casablanca in ’s Gravenwezel. Het probleem van CO2 is dat er veel zwaardere compressoren nodig zijn om het gas weer vloeibaar te maken. Dus: zwaardere installatiekosten en een hogere energiefactuur. Bovendien veroorzaakt een energieverslindende installatie meer indirecte milieuschade: meer CO2-uitstoot bij verbranding van fossiele grondstoffen, of meer kernafval bij nucleaire energie. Tot slot zijn er voor de grote industriële toepassingen op de markt (nog) geen voldoende zware compressoren beschikbaar. Koolwaterstofgassen als butaan en propaan geven dan weer aanleiding tot een hoger risico op brand en ontploffing.

Afbouwen door samenwerking

De koelindustrie is dan ook tevreden dat Europa het gebruik van HFK’s vooralsnog toelaat. De kans dat dit zo blijft, hangt nauw samen met het respecteren van de vooropgestelde afbouwschema’s en reglementeringen. Maar dan moeten alle betrokken partijen de handen in elkaar slaan: de koeltechnische industrie, de koeltechnici en de gebruikers. Het hoeft geen betoog dat door de ontwikkeling van de laatste jaren de complexiteit voor alle betrokken partijen enorm is toegenomen. Zo is de groep Dehon sinds het begin van de jaren 90 geëvolueerd van verpakker en verkoper van koelgassen tot een multidisciplinair bedrijf met een ruime dienstverlening die het sinds 2006 onder de merknaam Climalife op de markt brengt.

Een nieuw businessmodel

Climalife kan terugblikken op een expertise in koelmiddelen en -technieken die teruggaat tot 1874, toen de familie Dehon in Verviers een bedrijf opstartte dat gespecialiseerd was in ammoniak, het oudste koelmiddel dat er bestaat. Vandaag heeft de groep Dehon haar vleugels uitgespreid over Frankrijk, Nederland, Duitsland, Engeland, Zwitserland, Italië, Hongarije, de Scandinavische landen, maar ook Singapore, Hongkong, Panama en Mexico. Het bedrijf werkt nauw samen met grote namen uit de koudemiddelenindustrie zoals Dupont De Nemours, Arkema en Honeywell.

Behalve een ruim assortiment koelmiddelen en aanverwante producten zoals oliën, reinigingsproducten en gespecialiseerde apparatuur voor koeltechnici, besteedt het bedrijf ook ruim aandacht aan een uitgebreide dienstverlening met hoge toegevoegde waarde, zoals lekdetectie, preventieve analyses en reiniging van installaties. Met de unieke software CoolTool kunnen koeltechnici snel en eenvoudig de beste ecologische en economische oplossing berekenen voor een koelinstallatie, aangepast aan de behoeften van de klant. Verder beschikt Climalife op de productiesite in Sint-Niklaas over een eigen labo, een engineeringafdeling en een opslagplaats voor recyclagestoffen. Het hele recuperatietraject van HCFK’s volgt Climalife trouwens op van a tot z: het legen van installaties, het aanreiken van de nodige certificaten, transport conform de gewestelijke milieuwetgeving, verwerking en opslag in Sint-Niklaas en levering van geregenereerd product. Die indrukwekkende metamorfose van het bedrijf is echter nog onvoldoende gekend bij klanten en gebruikers.

17:41 Gepost door Jean Lievens in bedrijfsnieuws | Permalink | Commentaren (0) | Tags: 044 |  Facebook |

29-10-07

De opvolging in het familiebedrijf: een uitdaging

Deze tekst dateert van december 2004 en werd geschreven in opdracht van Publitec voor ING Onderneming. Het betreft een samenvatting van een VOKA-bijeenkomst.


De opvolging in het familiebedrijf: een uitdaging

Voor heel veel ondernemers is het regelen van de opvolging binnen het familiebedrijf een heikele opdracht. Over die problematiek organiseerden Voka – Kamer van Koophandel Halle-Vilvoorde en ING op 9 december 2004 een boeiende infoavond waarop heel wat topics de revue passeerden.

Eerste spreker was Jozef Lievens, advocaat bij Eubelius en medeoprichter van het Instituut voor het Familiebedrijf. Hij stak meteen van wal met een opmerkelijke oneliner: “Elk familiebedrijf heeft drie problemen: de opvolging, de opvolging en de opvolging.” Die uitspraak zette hij kracht bij aan de hand van enkele statistische gegevens. Over een periode van zestig jaar is 80% van de familiebedrijven verdwenen en maar13% nog in familiale handen. 30% van de familiale ondernemingen gaat over naar de tweede generatie, 12% naar de derde en een schamele 3% houdt het vier generaties vol.

Opvolging is een complex proces

Jozef Lievens ontwikkelde het zogenaamde ‘opvolgingswiel’, een model dat de opvolgingsproblematiek in kaart brengt, met aan de buitenkant de acteurs (overdrager, bedrijf, opvolger(s) en de familie) en aan de binnenkant een beschrijving van het proces in stappen. De regeling van de opvolging is een ingewikkeld proces dat begint met bewustwording en vijf tot tien jaar kan duren. Het proces verloopt niet lineair; soms is het nodig twee stappen terug te zetten alvorens opnieuw vooruit te kunnen (hoog ‘Echternach-gehalte’). 

Jozef Lievens telt liefst veertig variabelen die het opvolgingsproces beïnvloeden. Bovendien mag tijdens die ‘overgangsperiode’ de goede running van de onderneming niet in het gedrang komen. In het begin heerst grote onzekerheid: psychologisch, over de familie, over de persoonlijke financiële situatie, over het bedrijf zelf. Die onzekerheid moet worden omgebogen in zekerheid, onder meer door een professionalisering van het management en financiële planning.
“In de jaren ’80 beschouwde men een nauwgezette planning als de bepalende succesfactor voor een geslaagde opvolging”, aldus Jozef Lievens. “Maar uit recent intensief onderzoek is gebleken dat constructieve familiale relaties doorslaggevend zijn, gevolgd door de bekwaamheid van de opvolger en dan pas de planning.” Vooral de communicatie binnen de familie verdient meer aandacht, vandaar het belang van een familieforum en –charter.

Aandachtspunten

Daarna was het de beurt aan André Geeroms, consultant bij Deloitte, die enkele aandachtspunten bij de overdracht van een onderneming onder het spotlicht bracht. De bedrijfsleider dient allereerst zijn onderneming klaar te maken voor de overname. Een overnemer is enkel geïnteresseerd in de kernactiviteiten. Daarom moeten alle overbodige activa worden afgestoten (bijvoorbeeld een stuk bouwgrond, een woning, bepaalde voertuigen), evenals de nevenactiviteiten en overbodige cash . De overlatende bedrijfsleider moet transparante cijfers kunnen voorleggen om het vertrouwen van de koper te winnen. Eens die is gevonden, sluit hij een vertrouwensovereenkomst af, liefst met een boeteclausule, en een intentieverklaring (wie doet wat tegen wanneer).

Bij de due diligence geldt het motto: ken u bedrijf, wees dus voorbereid! Na enkele woorden over de contractuele en postcontractuele fase, waarin de overgang van bestuur wordt voorbereid, vestigde André Geeroms de aandacht op de financieringsproblematiek. Het is bijvoorbeeld zeer belangrijk om bij een variabele prijs op voorhand objectieve en controleerbare criteria te bepalen. Bij een gespreide betaling is een bankwaarborg een must en prijscorrecties (in geval van ‘lijken in de kast’) dienen beperkt te worden in de tijd. André Geeroms rondde zijn betoog af met enkele juridische en fiscale hete hangijzers (zie extra web), en besloot met de wijze woorden: “Wie een overdracht professioneel aanpakt, zal niet zo gauw voor verrassingen komen te staan.”

Hoeveel is mijn onderneming waard?

René Rosiers, Head M&A Middle Market ING Belgium nam de fakkel over met een onderwerp waarop heel wat aanwezigen zaten te wachten: de waardering van de onderneming. “De waardering is het meest delicate aspect bij verkoopsonderhandelingen”, aldus René Rosiers. “Zolang de partijen het niet eens zijn over de waardering, heeft het geen zin om verder te onderhandelen.” De waardebepaling is een moeilijke oefening omdat het geen exacte wetenschap is en men zowel het verleden, het heden als de toekomst in rekening moet brengen.

 René Rosiers onderscheidt liefst zestien soorten van waarde: boekwaarde, intrinsieke waarde, kredietwaarde, marktwaarde, toegevoegde waarde…  en allen zijn medebepalend voor de waardebepaling. Essentiële elementen zijn echter: een zuivere balans, regelmatige inkomsten, structuur, onafhankelijkheid, financieel evenwicht, return on capital en de levenscyclus. Zo moet de balans een correcte weerspiegeling zijn van de onderneming, mag de bedrijfsleider niet alle activiteiten naar zich toetrekken, mag het bedrijf niet te afhankelijk zijn van bepaalde klanten (bij meer dan 10% afhankelijkheid betreedt men de gevarenzone), maar ook niet van zijn leveranciers en personeel.

De capaciteit om consistente cashflows te genereren, is doorslaggevend bij de waardepaling. Het verleden is geen waarborg voor de toekomst, wel een maatstaf. Toch dringen zich correcties op: wegfilteren van uitzonderlijke kosten of opbrengsten, van kosten die vreemd zijn aan de exploitatie, een ‘abnormaal’ loon van de bedrijfsleider… René Rosiers eindigde zijn betoog met enkele methoden van waardebepaling, waaronder een aantal ‘quick tests’.

Ondernemers aan het woord

De infosessie werd afgerond met getuigenissen van twee sprekers die bereid waren hun praktijkervaring te delen met het publiek. Arthur Jan Pierre, gedelegeerd bestuurder Pierre Management Consultancy sprak over de knelpunten bij het overlaten van een familiebedrijf aan de volgende generatie. Jean-Claude Wibo, gedelegeerd bestuurder Vlassenroot, gaf een gesmaakte speech, doorspekt met interessante anekdotes over onder meer de waardering, de moeilijke waardebepaling van voorraden, de rol van raadgevers, de bedrijfscultuur, omgaan met verandering en psychologische elementen. Zo kan een foto aan de muur van de vorige eigenaar al wonderen doen om als overnemende partij aanvaard te worden…

09:25 Gepost door Jean Lievens in bedrijfsnieuws | Permalink | Commentaren (0) | Tags: 032, besrijfsnieuws |  Facebook |

18-09-07

De aanpak van Faceo: drie cases

Dit artikel schreef ik in opdracht van Publitec voor Faceo (september 2005)

De aanpak van Faceo: drie cases

Minder kopzorgen en (kosten)efficiëntere facilitaire diensten. Dat zijn de twee hoofdredenen om het facilitaire gebeuren toe te vertrouwen aan een professionele facility manager. Om de aanpak van Faceo en de werking van haar teams te illustreren, nemen we u even mee naar drie belangrijke cliënten: Telenet, BASE en Alcatel.

Telenet: soepel inspelen op snelle groei

In november 2004 ging Faceo aan de slag bij Telenet, een snel groeiend Telecombedrijf met hoofdzetel in Mechelen, een bijzetel in Diegem en een aantal kleinere technische standplaatsen verspreid over heel Vlaanderen. In totaal werken er ongeveer 1.750 medewerkers, consultanten inbegrepen. Tot vorig jaar werkte Telenet met diverse onderaannemers. Vandaag staan Roger Lambrecht (site manager) en Mariella Neirinckx (manager soft services) van Faceo in voor het beheer van het volledige facilitaire gebeuren. Tot hun team behoren twee halftime medewerkers die instaan voor de postkamer, een magazijnier en drie klusjesmannen.
Voor de receptiediensten, beveiliging, catering, cleaning, vending, kopieerdiensten, groenonderhoud, toegangscontrole, koffiediensten… werkt Faceo met onderaannemers. Faceo ontfermt zich verder over het onderhoud en kleine herstellingen van de gebouwen, inclusief een 150-tal technische knooppunten (kop-, antenne-, switchstations) verspreid over Vlaanderen.

Roger Lambrecht: “Door de razendsnelle groei van Telenet waren veel facilitaire diensten uit hun voegen getreden en wat aan de controle ontsnapt. Na een grondige doorlichting heeft Faceo ze gestructureerd zodat alles efficiënter en goedkoper kan verlopen. Voor de cleaning maken we bijvoorbeeld gebruik van een QAP (Quality Assurance Plan), een kwaliteitsplan waarbij we aan de hand van een uitgebreide vragenlijst regelmatig checken of de afgesproken kwaliteitsdoelstellingen worden behaald. Via het e-center kunnen de werknemers van Telenet problemen op het vlak van facilities melden en opvolgen. Daarnaast hebben we Geomap geïntroduceerd, een grafische interface om ondermeer na te gaan wie waar zit.”
 
Naast de hoger vermelde diensten, heeft Faceo onlangs de cafetaria volledig vernieuwd en het aanbod fel uitgebreid. Een belangrijke uitdaging bij Telenet is de space planning. Roger Lambrecht “Telenet is een dynamisch bedrijf met een acuut plaatsgebrek waardoor we vaak medewerkers moeten verplaatsen. In afwachting van een nieuw gebouw dat gepland is tegen eind volgend jaar, vangen bureelcontainers de hoogste nood op, en meer zijn gepland. Dat betekent dat we tot eind volgend jaar vrijwel permanent medewerkers moeten verhuizen.”

Na een overgangsperiode die wat langer uitliep dan oorspronkelijk voorzien, verloopt vandaag alles gesmeerd. Roger Lambrecht: “Het duurt minstens zes maanden vooraleer we volledig zijn ingewerkt. We moeten immers van de ene dag op de andere het dagelijkse beheer volledig overnemen, tegelijk een aantal zaken verbeteren, nieuwe systemen implementeren en alle contracten heronderhandelen. Daar kruipt zeer veel tijd in.”

BASE: starten tijdens herstructurering

Bij de mobiele operator BASE werkt Faceo met een eigen team dat bestaat uit een sitemanager, een assistent, een klusjesman en twee postkamerwerkers. BASE stelt een 600-tal mensen tewerk (plus ca 150 consultants), waarvan 500 in het hoofdkantoor te Brussel. De rest is verspreid over winkels in de grotere steden.
Kostenbesparing was de belangrijkste reden om het facilitaire gebeuren (bureelaankopen, verhuis, afvalbeheer, cleaning, catering, security…) uit te besteden, op de receptiediensten na. Faceo heeft zich er contractueel eveneens toe verbonden om een duidelijk en meetbaar besparingsplan door te voeren.

Rudy Logist, operation manager Faceo: “Faceo voorziet altijd een implementatieperiode waarin de referentiekost wordt bepaald. Bij BASE was dat zes maanden. Tijdens die periode berekenen we aan de hand van de facturen van de laatste twaalf maanden de exacte kost per facilitaire dienst. Geen eenvoudige opdracht, aangezien BASE tijdens die periode verhuisde naar nieuwe gebouwen. Zo hebben we voor de schoonmaak de referentiekost moeten bepalen op basis van het aantal vierkante meter.”

Een kostenbesparing van 5% is niet evident aangezien personeelskosten zwaar doorwegen, vooral bij schoonmaak en security. Rudy Logist: “Faceo werkt voor verschillende grote bedrijven en kan via gebundelde offertes scherpere prijzen bedingen dan een individueel bedrijf. Zo zijn de prijzen in de cafetaria nauwelijks gestegen, ook al is de sociale bijdrage van BASE weggevallen. Door onze professionele aanpak en met behulp van onze overkoepelende IT-diensten kunnen we ook efficiënter werken. Wij doen nu hetzelfde werk als vroeger, maar met minder mensen. Onze medewerkers krijgen ook de nodige opleidingen, wat zelden voorkomt in een onderneming die de facilitaire diensten in eigen beheer heeft.”

Alcatel, de geboorteplaats van Faceo

Faceo is gegroeid uit de verzelfstandiging van een aantal facilitaire diensten bij het communicatiebedrijf Alcatel, nu zeven jaar geleden. Alcatel is werkzaam op drie verschillende sites. In het hoofdgebouw in Antwerpen werken een 1.700-tal mensen (2.400 subcontractors inbegrepen), in de productievestiging te Geel 650 en op de site in Namen 330. Daarnaast is er nog een zelfstandige dochter in Hoboken, Alcatel Bell Space, waar ongeveer 80 mensen zijn tewerkgesteld.
De facilitaire diensten worden beheerd door Dirk Van Rosendaal (manager technical services), Nick Haemhouts (manager soft services) en Peter Van  Beecke (sitemanager voor Geel). In totaal werken bij Alcatel twaalf bedienden en veertig arbeiders van Faceo.

Nick Haemhouts: “In januari 1998 heeft Alcatel de onderhouds- en cateringdienst ondergebracht in een zelfstandige entiteit om op termijn goedkoper en flexibeler te werken. Van daaruit is Faceo ontstaan, die instaat voor de volledige facilitaire dienstverlening (op afvalverwerking na) van de vier vestigingen. Van de oorspronkelijke Alcatel-medewerkers die overgenomen zijn door Faceo zijn er al heel wat met pensioen, of overgenomen door onderaannemers, zoals het cateringbedrijf Eurest.”

Faceo verzekert een continue klusjesdienst in Antwerpen (7/7, 24/24) en in Geel (behalve in het weekend), en tijdens de werkuren in Namen. Elke klusjesman is ‘allround’, maar heeft ook een eigen specialiteit: datafonie, HVAC (High Ventilation & Air Conditioning), sleutelmaker, magazijnier…
 
Qua budget is catering de grootste slokop, gevolgd door technisch onderhoud en schoonmaak. Om de kosten te drukken, werden in de afgelopen periode een aantal initiatieven genomen. Nick Haemhouts: “Vorig jaar hebben we de contracten voor schoonmaak en catering heronderhandeld om een firma te vinden die aan alle vestigingen kan leveren en om zo de prijs wat te drukken. Sedert begin dit jaar werken we niet langer met een ‘open boekhouding’, maar binnen vastomlijnde budgetten. Dat vergt een grote aanpassing van medewerkers die het oude systeem gewoon zijn. De druk van zowel de soft services als het technisch onderhoud ligt nu volledig bij Faceo.”

Op het vlak van space planning is vooral de snel uitbreidende vestiging in Namen een belangrijk aandachtspunt, maar de grootste uitdaging is de deelname aan de nakende verhuis van de Antwerpse hoofdzetel.