15-02-08

De toegevoegde waarde van de sectoraanpak van ING

Ontwerptekst van september 2006, geschreven in opdracht van Publitec voor ING Onderneming (oktober/november 2006)


De toegevoegde waarde van de sectoraanpak

ING vindt het belangrijk dat uw relatiebeheerder zo goed mogelijk vertrouwd is met de sector waarin u actief bent. Een bankier die uw sector kent en er affiniteit mee heeft, ziet immers verder dan de cijfertjes…

Een sectorale aanpak maakt deel uit van de strategie van ING naar ondernemingen toe. Helemaal nieuw is die benadering niet, aangezien al langer een doelgerichte en gespecialiseerde aanpak bestaat naargelang het economische weefsel van de regio waarin een ING Business Centre actief is. Om de vruchten te plukken van een dergelijke benadering van de markt werd die strategie in de afgelopen jaren echter verder uitgebreid en structureel aangepakt. “Daarbij zoeken we naar een evenwicht tussen wat structureel haalbaar is voor de bank en de geografische ligging van de cliënt,” verklaart Filip Maes, National Sector Coordinator Agro & Food.

Niets dan voordelen voor de cliënt

“Door de portefeuilles van onze relatiebeheerders zoveel mogelijk te groeperen per sector, kunnen we onze ondernemingscliënten een belangrijke toegevoegde waarde bieden,” vervolgt Filip Maes. “Als ze vertrouwd zijn met de sector van de cliënt, kunnen ze zijn specifieke problemen adequater kaderen, zijn behoeften beter indekken en proactief optreden. Soms komen bedrijven in moeilijkheden omdat hun sector getroffen wordt door een crisis, denk maar aan de dioxinecrisis in de landbouw- en voedingssector of de hoge olieprijzen in de transportsector. Een bankier kan daar impulsief op reageren en bijvoorbeeld kredieten opzeggen. Maar als hij de sector kent, kan hij de risico’s veel beter inschatten en een dergelijke crisis juist aangrijpen om zijn cliënten te ondersteunen, bijvoorbeeld door hun krediettermijnen te verlengen of alternatieve financieringsvormen voor te stellen.”

“Het inschatten van een risico behoort tot de kerntaak van een bankier,” vult Luc Truyens, Directeur Belgische Ondernemingen en Institutionelen aan. “Hij kan dat op twee manieren doen: door de boeken te bestuderen, maar dat is in de achteruitspiegel kijken, of door een deskundig oordeel te vellen over het bedrijf en de kwaliteiten van het management. Daarvoor is echter een goed inzicht in de sector en een grondige marktkennis nodig. De waarde van een melkquotum bijvoorbeeld, vind je nu eenmaal niet in de balans...”

Gevolgde sectoren

Het verdiepen van die sectorkennis binnen de bank gebeurt op verschillende manieren. Momenteel worden drie sectoren centraal opgevolgd en gecoördineerd: agro & food, transport & logistiek en real estate. Andere sectoren worden regionaal opgevolgd, zoals industrie & handel, nieuwe technologie en trade finance, en zelfs zeer specifieke nichemarkten zoals de mode in Antwerpen. “Die regionale sectoraanpak wordt mogelijk van zodra er in een bepaalde sector een voldoende kritische massa is bereikt, zegt Filip Maes. “Daarnaast werken de sectorspecialisten fysisch samen binnen één Business Centre zodat ze voortdurend onderling informatie kunnen uitwisselen. We brengen ze ook regelmatig samen op nationale basis voor vormingsactiviteiten en informele discussies. Tot slot worden ze nationaal ondersteund via interne nota’s en informatie via het intranet van de bank. We proberen ook specifieke profielen aan te trekken die affiniteit hebben met de betrokken sectoren.”
 
Agro-food: ketenaanpak zorgt voor belangrijke toegevoegde waarde

De landbouw- en voedingsindustrie is na de metaalverwerkende nijverheid de belangrijkste economische sector in Vlaanderen. Alleen al de provincie West-Vlaanderen neemt meer dan een kwart van de totale West-Europese productie van diepvriesgroenten voor haar rekening. Ook de varkens- en veevoederindustrie en de aardappelverwerkende nijverheid van ons land situeren zich in belangrijke mate in de kustprovincie, die heel wat bedrijven met een dominante of zelfs marktleidende positie telt in agro & food.

In het hartje van de West-Vlaamse landbouw- en voedingsnijverheid bevindt zich het ING Business Centre Roeselare-Kortrijk, waar Ludo Denys het achtkoppige Agro-Team leidt. “Onze sectoraanpak stoelt op een viertal elementen,” verklaart Ludo Denys. “Ten eerste is er het belang van de agro-foodindustrie voor de Belgische economie. Daarnaast wordt deze sector gekenmerkt door een hoge graad van techniciteit zoals zeer specifieke productienormen en -termen, strikte milieuverplichtingen, volatiele grondstoffen- en verkoopprijzen enzovoort. Als bankier moet je daarmee vertrouwd zijn om die business te begrijpen. Dankzij onze sectorkennis kunnen we met kennis van zaken met onze cliënten praten, hun problemen juist inschatten om hen aangepaste oplossingen aan te bieden. Ten derde is het belangrijk dat je de taal van de cliënt spreekt. Als je de filosofie en de interactie tussen alle subsegmenten van de sector niet begrijpt, dan praat je naast elkaar.”

Een globale kijk op de sector

Maar ING onderscheidt zich vooral met de zogenaamde ‘ketenaanpak’. Ludo Denys: “De agro-foodindustrie vormt een natuurlijke keten waarin de producent (van vlees, zuivel, groenten…) centraal staat. Rond hem bevinden zich enerzijds de toeleveranciers (van landbouwmachines, plantgoed, meststoffen e.d.) en anderzijds de verwerkende industrie. Al die deelsegmenten zijn zeer sterk met elkaar verweven en als je die als bankier ‘in stukken hakt’, verlies je heel wat nuttige informatie. Erger nog, door onvoldoende inzicht te hebben in de volledige kolom of keten, kun je uit paniek verkeerde beslissingen nemen. Zo hebben we bij het uitbreken van de vogelpest vorig jaar de hele problematiek nauwkeurig in kaart gebracht en de bedrijven die in moeilijkheden geraakten, ondersteund vanuit de wetenschap dat de sector zich op termijn zou herstellen, wat inmiddels ook is gebeurd. Dit jaar worden we geconfronteerd met een slechte aardappeloogst. We praten nu al met de aardappeltelers, de handelaars en de verwerkende industrie over hoe we de problemen of kansen die daaruit voortvloeien het best zullen aanpakken.
De input van het ene bedrijf is immers de output van het andere en juist daarom benadert ING de sector in zijn geheel en respecteert de natuurlijke keten. Al onze relatiebeheerders zitten samen in het Business Centre en wisselen voortdurend onderling informatie uit. Daarnaast worden we nog ondersteund door een technische expert en een sectorcoördinator in de hoofdzetel.”

Vanden Avenne vindt klankbord in ING

Langs het kanaal Ooigem-Roeselare duiken twee indrukwekkende witte torens op van het mengvoederbedrijf Vanden Avenne. Het is de grootste veevoederfabriek van het land. Afgevaardigd Bestuurder Patrick Vanden Avenne, tevens voorzitter van de Belgische mengvoederfederatie BEFEMA, praat met ons honderduit over de specifieke uitdagingen van de agro-voedingsindustrie en zijn appreciatie voor de sectoraanpak van ING.

De geschiedenis van het bedrijf gaat terug tot 1889, toen overgrootvader Zeno Vanden Avenne op dezelfde site een handel begon in landbouwgrondstoffen. Vier generaties later heeft de familie Vanden Avenne activiteiten ontwikkeld die de hele agro-voedingsketen bestrijken. Samen met zijn broer Harold leidt Patrick Vanden Avenne het mengvoederbedrijf te Ooigem, de derde grootste van het land, de vleesverwerkende bedrijven Bens (varkens) en Calibra (kippen) en een diepvrieshuis te Buggenhout, samen goed voor een omzet van ongeveer 250 miljoen euro. Producent in diepvriesmaaltijden Crops en grondstoffenhandelaar Vanden Avenne Izegem worden geleid door andere takken van de familie, terwijl de familie ook sterk vertegenwoordigd is in het op- en overslagcentrum Eurosilo in de haven van Gent.

Strenge kwaliteitsnormen

“De wet van vraag en aanbod speelt heel sterk in onze sector,” legt Patrick Vanden Avenne uit. “Het is dan ook niet gemakkelijk om de sterke prijsschommelingen van grondstoffen en landbouwproducten te beheersen door de jaren heen. Dat geldt zeker voor de individuele landbouwer die zijn marktrisico contractueel zoveel mogelijk probeert in te dekken. Daarbij komt dat er gestreefd wordt naar rendement doorheen de ketting en naar een maximale kwaliteit en traceerbaarheid van de producten. De veevoedersector fungeert daarbij als een soort van trechter waarlangs de meeste grondstoffen passeren. We krijgen dan ook vlug de zwarte piet doorgespeeld als er iets fout loopt. Maar heel de voedselketen en in het bijzonder de veevoederindustrie is onderworpen aan de strengste kwaliteitscontrolesystemen. Daarvoor zijn zeer zware inspanningen geleverd, maar uiteindelijk zijn het de onberispelijke traceerbaarheid, de versheid en de kwaliteit van onze producten die op termijn onze voedselindustrie zullen overeind houden.”

Schaalvergroting werkt behoefte aan werkkapitaal in de hand

Schaalvergroting en toenemend professionalisme zijn volgens Patrick Vanden Avenne twee belangrijke tendensen die de sector kenmerken: “Het aantal landbouwers gaat voortdurend in dalende lijn en in de volgende jaren zal dat proces nog versnellen. We evolueren naar het tijdperk van een beperkt aantal agromanagers die een veel groter landbouwareaal beheren en voldoende vakkennis en specialisatie in huis hebben om hoofd te kunnen bieden aan de zware concurrentiestrijd. Maar er zijn zware investeringen nodig om die schaalvergroting te realiseren, zowel in vastliggend als in werkkapitaal. Het eerste wordt doorgaans gefinancierd met eigen middelen en via de bank, voor het tweede wordt in de praktijk vaak een beroep gedaan op de veevoederproducent als lender of last resort, in de vorm van leverancierskredieten. De veevoederfabrikanten moeten hun grondstoffen echter meestal contant of zelfs op voorhand betalen, want buitenlandse grondstoffen worden vaak aangekocht op basis van cash against documents. Ook daar is er bijgevolg een grote behoefte aan werkkapitaal. Bovendien zijn prijsschommelingen van 20 tot 30% op jaarbasis geen uitzondering. Dat maakt de complexiteit doorheen de keten nog groter. Vandaag liggen de varkensprijzen bijvoorbeeld 30% hoger dan een jaar geleden, wat implicaties heeft op de slachterijen, de verwerkingsbedrijven enzovoort.”

Doorheen de keten kijken

“Door die sterke prijsschommelingen heeft een landbouwbedrijf naast het bedrijfsrisico ook een marktrisico, dat hij maximaal probeert door te schuiven naar de volgende schakels in de ketting, met de veevoederproducent op kop,” vervolgt Patrick Vanden Avenne. “Het grote voordeel van de sectoraanpak van ING is dat ze een totaaloverzicht heeft op de hele ketting, weet waar er verloren en waar er gewonnen wordt, waar de risico’s liggen, wie de risico’s contractueel doorschuift naar wie. Op die manier kan ING de financiële behoeften heel goed inschatten en oplossingen op maat aanbieden. Ik moet zeggen dat ING daarin een unieke aanpak heeft, want de andere financiële instellingen benaderen de landbouwsector als een apart segment. Dat is volgens mij minder efficiënt, omdat tal van factoren een invloed uitoefenen doorheen de hele ketting. Ook belangrijk is dat we met ING van gedachten kunnen wisselen over de problematiek van de sector en op die manier een genuanceerde opinie en een waardevol klankbord krijgen. De centrale ligging van het Business Centre is een bijkomende troef, niet alleen vanwege de bereikbaarheid, maar vooral vanwege de toegang tot een massa informele informatie. We stellen tevens de aanwezigheid van ING op alle landbouw- en voedingsactiviteiten sterk op prijs. Tot slot is het een groot gemak om een gesprekspartner te hebben die de sector kent en aan wie je niet telkens opnieuw alles moet uitleggen.”

14:29 Gepost door Jean Lievens in economie en financiën | Permalink | Commentaren (0) | Tags: 043, bedrijfscommunicatie |  Facebook |

25-09-07

Bekaert Steel Cord: Staaldraad heeft nog een grote toekomst

Deze tekst dateert van september 2003.
Geschreven voor Publitec op aanvraag van Beckaert


Bekaert Steel Cord: Staaldraad heeft nog een grote toekomst

Met ongeveer 30% van de totale omzet is Steel Cord een van de hoofdpijlers van het West-Vlaamse staalbedrijf Bekaert. De kernactiviteit van die businessunit, die vorig jaar zijn vijftigste verjaardag vierde, is de productie van staaldraad ten behoeve van de bandenindustrie. Ondanks dichtslibbende wegen in de rijke industrielanden, ziet Daniël Chambaere, Marketing & Sales Steelcor, de toekomst van Steel Cord rooskleurig in op wereldvlak. Vooral de ‘emerging markets’, met China op kop, hebben nog heel wat groeipotentieel. Een gesprek.

Wat is de positie van Steel Cord op de wereldmarkt?
DC: De met staaldraad versterkte autoband is een uitvinding van Michelin, die als eerste staaldraad begon te produceren voor eigen gebruik. Bij de oprichting van Steel Cord vijftig jaar geleden, was de markt voor tire cord voor radiaalbanden quasi onbestaande. In de voorbije vijftig jaar is onze productie pijlsnel de hoogte ingegaan, waarbij onze strategie er steeds in heeft bestaan de markt te volgen. Onze productie is gestart in Europa, het eerste continent waar dankzij Michelin de radiaalband is doorgebroken. Begin jaren 80 volgde Amerika. Telkens er in de wereld zich een markt begon te ontwikkelen, zijn wij gevolgd met een lokale vestiging om dichtbij de klant te zijn. Vandaag bedraagt de wereldproductie van staaldraad naar onze schatting zo’n 1.350.000 ton. Ongeveer 40% ervan maakt deel uit van de geïntegreerde productie van de grote bandenproducenten, de rest wordt geleverd door Bekaert Steel Cord en concurrenten. Die 40/60%-verhouding blijft vrij stabiel. Een belangrijk deel van de geïntegreerde productie is trouwens afkomstig van Steel Cord, omdat wij in 1991 wegens strategische redenen een punt hebben gezet achter onze joint venture met Bridgestone, die sindsdien grotendeels over een geïntegreerde productie beschikt. Voor dit jaar schatten wij onze totale productie op iets meer dan 300.000 ton, dat is 23% van de wereldproductie. Aangezien iedere personenauto vijf wielen telt, betekent dat, statistisch gezien, dat Bekaert Steel Cord vertegenwoordigd is in elke wagen!

Hoe ziet u de toekomst van de staaldraadmarkt?
DC: Wij zien de toekomst voor staalkoord optimistisch in en blijven dan ook investeren in die strategische pijler van ons bedrijf. We maken wel een onderscheid tussen de zogenaamde rijpe markten van Noord-Amerika, West-Europa en Japan; en de zogenaamde emerging markets (ontwikkelingsmarkten) die het grootste groeipotentieel hebben. Die groei kan komen ten gevolge van een stijging van het aantal voertuigen, van een toename van de radialisatie, of van beide. In de rijpe markten is de radialisatie van zowel personenwagens als vrachtwagens nagenoeg 100%, zodat daar alleen nog maar een beperkte groei mogelijk is door een toename van het aantal voertuigen. In de ontwikkelingslanden nemen zowel het aantal banden als de radialisatie toe. Het meest frappante voorbeeld is China, waar de markt explosief groeit.

Hoe belangrijk is de productie van staaldraad voor Steel Cord?
DC: Zeer belangrijk, aangezien onze productie voor de bandenindustrie 85% van onze totale omzet bedraagt. 

Wat is uw marktstrategie naar de toekomst toe?
DC: In de rijpe markten wensen wij onze positie te verdedigen en te consolideren. Wij geven geen enkele markt op. Wel voorzien we grote moeilijkheden voor de toekomst. Zo denken we dat het verbruik van staalkoord op de Noord-Amerikaanse markt zal inkrimpen, omdat de grote bandenproducenten steeds meer importeren uit landen met lagere productiekosten. Zo is er in de vakbondsonderhandelingen bij Goodyear sprake van de sluiting van een aantal fabrieken en ook anderen zullen waarschijnlijk capaciteit afbouwen. In de laatste jaren zijn al een aantal belangrijke spelers uit de staaldraadmarkt verdwenen, zoals America Tokio Ropes en Amercord, en veel van onze concurrenten verkeren in ademnood. Wij zijn niet van plan onze capaciteit in onze twee Amerikaanse vestigingen die staaldraad produceren (in Rogers en Dyersburg) nog verder uit te breiden, maar we wensen de bestaande te behouden.
In Europa stellen we een verschuiving van de bandenproductie vast van West-Europa naar Centraal- en Oost-Europa. Alle grote producenten hebben geïnvesteerd in landen als Tsjechië, Polen, Hongarije en nu ook Roemenië. Rusland is waarschijnlijk de volgende aan de beurt. Wij volgen die trend van onze klanten en hebben een nieuwe fabriek gebouwd in Slowakije, die we volop aan het uitbreiden zijn. Daarnaast hebben we in Slowakije Drotovna overgenomen, een staaldraadproducent in Hlohoveceen, die we momenteel aan het “Bekaerdiseren” (moderniseren) zijn. Veel van de lokale staaldraadproducenten werken immers nog met oudere technologieën en leveren niet de vereiste kwaliteitsproducten.

Heeft Steel Cord nog andere investeringsplannen?
DC: Een van de belangrijkste pijlers in onze strategie zijn de zogenaamde strategische projecten, dat zijn uitbreidingsprojecten in groeimarkten. Wij zijn er bijvoorbeeld van overtuigd dat Rusland een zeer groot potentieel heeft. Als de bandenindustrie zich nog verder naar het oosten verschuift en ook Rusland een groeimarkt wordt, staan we klaar om ook daar te gaan investeren. Maar het schoolvoorbeeld van een explosieve groeimarkt is China. Ten slotte biedt na een lange stagnatieperiode ook Latijns-Amerika nieuwe groeikansen. Steel Cord beschikt over twee fabrieken in Brazilië in joint venture met het Braziliaanse staalbedrijf Belgo. We hebben vrij recent onze plannen moeten aanpassen om ook daar strategische uitbreidingsinvesteringen te doen, omdat er een nieuwe belangstelling is van onze klanten voor landen als Brazilië, Venezuela, Chili en zelfs Argentinië.

Die strategie is gebaseerd om zo dicht mogelijk in de nabijheid van de klant te produceren. Zijn daar ook nadelen aan verbonden?
DC: Op sommige momenten kan je daar spijt van hebben… Als de dollar zeer sterk staat, krijgen we het in de VS zeer moeilijk. Maar we kunnen onze strategie moeilijk baseren op wisselkoersschommelingen. Strategie is op lange termijn. We volgen overigens niet alleen de markt, soms baseren we onze investeringsbeslissing op een groeiontwikkeling die we verwachten. Steel Cord is tien jaar geleden als een van de eerste Westerse bedrijven naar China getrokken omdat we ervan overtuigd waren van het groeipotentieel. Onze eerste vestiging in Jiangyin, niet ver van Shangai, is beginnen produceren in 1995 en binnenkort wordt dat onze grootste staaldraadfabriek ter wereld!  Daarnaast hebben we een bestaand bedrijf overgenomen in Shenyang, in het noorden van China, en ook die fabriek wordt maximaal uitgebreid. Ten slotte zijn we met de bouw begonnen van een derde fabriek aan de kust van Shandong en sluiten we zelfs de bouw van een vierde fabriek niet uit. In de vijftig jaar Steel Cord hebben we nooit een dergelijke explosieve groei meegemaakt. De groei is bijna chaotisch. Een van onze medewerkers in Shanghai vergelijkt de huidige situatie met die van de vroegere oorlogvoerende staten die elkaar bestreden. Dit jaar alleen al zijn er twaalf nieuwe bandenproducenten bijgekomen die allemaal staaldraad nodig hebben…

Zijn er dan geen risico’s verbonden aan die situatie?
DC: Die exponentiële groei brengt inderdaad een risico op oververhitting met zich mee. Op de duur ontstaat het gevaar voor een overcapaciteit, maar dat risico hebben we ingecalculeerd. Bovendien zien we voorlopig geen enkel teken van een groeivertraging en we denken dat de Chinese economie nog verdere impulsen zal krijgen ten gevolge van de organisatie van de Olympische Spelen in 2008 en van de wereldtentoonstelling in 2010. Op de duur zal de groeicurve onvermijdelijk beginnen afbuigen, maar we blijven zeer optimistisch.

Hoe staan de Chinezen tegenover een Westers bedrijf als Bekaert? Spelen er geen culturele elementen in uw nadeel?
CD: Wij proberen ons zo goed mogelijk op te stellen als Chinese staatsburgers. Wij hechten enorm veel belang aan de opleiding van het lokale management en op één expat na, is het volledig management in onze twee bedrijven volledig Chinees. De aanwezigheid van een goed getraind plaatselijk managementteam is trouwens de sleutel van ons succes in China.

Staaldraad wordt steeds meer een bulkproduct. Is het daarom dat Bekaert Steel Cord meer de nadruk legt op andere factoren zoals opleiding, research and ontwikkeling, klantenservice…?
CD: Dat klopt. In China doen we meer dan louter produceren. Wij huldigen er de politiek van ‘customer intimacy’. De nieuwe Chinese bandenproducenten hebben bitter weinig ervaring en daarom staan wij hen met raad en daad bij. Vaak werken starters met oudere technologieën en begeleiden we ze stap voor stap op weg naar een beter product. Men kan immers niet lopen vooraleer men kan wandelen… In dat kader hebben voor het eerst onze R&D-afdeling gedecentraliseerd en een aparte afdeling opgericht in China met als doel om samen met onze Chinese klanten oplossingen te zoeken die het best zijn aangepast aan hun behoeften. Een expat leidt er de operaties, maar voor de rest werken we louter met Chinese ingenieurs. We besparen hierdoor heel wat tijd, kunnen onze klanten een veel betere service geven en uiteraard wordt die politiek plaatselijk enorm geapprecieerd.

Ziet u nog andere potentiële groeimarkten in de wereld?
CD: Het Midden-Oosten heeft heel wat potentieel, maar die regio blijft geplaagd door politieke instabiliteit. Er zijn een aantal bandenfabrieken in het Midden-Oosten, maar er worden zeer weinig radiaalbanden geproduceerd. Naar verluid zou Iran op het punt staan met de productie van radiaalbanden te beginnen, dus misschien openen zich daar mogelijkheden voor de toekomst. De Indische markt zou statistisch gezien even beloftevol moeten zijn als China, maar de evolutie gaat er een stuk trager. Steel Cord heeft er een kleine fabriek in Pune, die dit jaar behoorlijk presteert, beter dan de jaren daarvoor. In Indonesië hebben we een goed draaiende vestiging in Karawang, niet ver van Jakarta, maar ook daar verloopt de evolutie trager dan verwacht. Een belangrijk voordeel is dat wij onze fabrieken grotendeels modulair kunnen opbouwen. Dat betekent dat we kunnen starten met een beperkte productiecapaciteit, en die gaandeweg uitbreiden naargelang de markt groeit.   

Zijn er vervangingsproducten in de markt die op termijn een bedreiging kunnen vormen voor staaldraad?
CD: Aramide is al een aantal decennia een belangrijke uitdager die we ooit als een bedreiging beschouwden, maar vandaag denken we dat ook in de komende decennium het overgrote deel van radiaalband zullen blijven versterkt worden met staal. Aramide is sterker dan staal, maar de meerkost weegt niet op tegen dat voordeel. Aangezien de bandenindustrie zeer kostengevoelig is, blijven we geloven in staaldraad. Aramide wordt zeer veel gebruikt, maar vooral in hoogwaardige toepassingen, zoals bijvoorbeeld kogelvrije verten. In de auto-industrie wordt aramide enkel gebruikt in bepaalde nichemarkten waar de kostprijs geen rol speelt, zoals racewagens. Andere substitutieproducten zoals koolstofvezels (carbon fibres) of PEN (polyethyleennaftalaat) staan nog veel meer in de kinderscheoenen dan aramide, dus ook daar gaat geen bedreiging van uit.

Hoe ziet u de prijs van staaldraad evolueren?
CD: Vooral in het afgelopen decennium is de prijs van staaldraad sterk geërodeerd, zodat sommige producenten er zelfs het bijltje moesten bij neerleggen, eerst in Europa, vervolgens in de VS. De bandenindustrie staat onder de druk van de auto-industrie en schuiven die druk door naar ons. Door die prijserosie zijn verdere uitbreidingsinvesteringen daar niet langer verantwoord. We blijven echter investeren in productontwikkeling, zodat we op technologisch en kwalitatief vlak onze voorsprong kunnen bewaren op de concurrentie, en/of onze klanten een kosteneffectiever alternatief kunnen aanbieden. Dat moet ook, want de staaldraad ter versterking van radiaalbanden is een bulkproduct geworden. Dat geldt niet voor de vrachtwagensector. Veel producenten missen de nodige technologie en het vereiste machinepark om staaldraad ter versterking van vrachtwagenbanden te maken.

Is de kwaliteit van de staaldraad die Bekaert Steel Cord vervaardigt overal ter wereld dezelfde?
CD: Het waarborgen van een uniforme kwaliteit waar ook ter wereld is een van de hoekstenen van onze politiek. Op dat vlak zijn we tot geen enkel compromis bereid. Ook in China werken onze productie-eenheden met hoogwaardige Bekaert-technologie. Aanvankelijk heeft het ons zelfs moeite gekost om onze Chinese klanten daarvan te overtuigen, omdat ze hun staaldraad aanvankelijk wilden importeren uit België.

Hoe ziet u de evolutie van staaldraad in de komende tien jaar?
CD: Wij verwachten in het komende decennium nog altijd een sterke groei, vooral ten gevolge van de introductie en ontwikkeling van de radiaalband in de ontwikkelingsmarkten. Die evolutie is ook nauw verbonden met de ontwikkeling van de infrastructuur van de betrokken landen. De voordelen van de radiaalband, zoals een betere stuurcapaciteit en een zuiniger verbruik,  komen pas tot uiting als de infrastructuur voldoende goed is. Overladen vrachtwagens op hobbelige wegen zijn zelfs beter af met klassieke banden. De opmars van de radiaalband in China is ook toe te schrijven aan het feit dat het land in een razendsnel tempo prachtige snelwegen bouwt. Ook India begint meer inspanningen te doen op het vlak van infrastructuur. Dergelijke infrastructuurwerken scheppen indirect telkens weer nieuwe groeimogelijkheden voor staaldraad, en die evolutie zal in de komende tien jaar absoluut verder gaan.

Kunt u ook nog iets vertellen over de andere producten van Steel Cord?

CD: Het gemeenschappelijk kenmerk van alle producten van Steel Cord is dat ze dienen ter versterking van polymeren, hoofdzakelijk rubber. Zoals gezegd is de productie ten behoeve van de bandenindustrie goed voor 85% van het totaal. Voor de bandenindustrie leveren we twee producten: staaldraad en bead wire (hielendraad), een draad ter versteviging van het stuk over de velg. Daarnaast produceren we hose reinforcement wire (slangendraad), ter versterking van slangen, en belt cords ter versteviging van allerhande transportbanden. Ten slotte zijn er nog een aantal kleinere producten waarvan sawing wire (zaagdraad) de belangrijkste is. Sawing wire is eigenlijk de vreemde eend in de bijt, omdat het product niet dient ter versterking van polymeren of rubber, maar voor het zagen van allerhande producten.  Het ressorteert onder Steel Cord omdat de gebruikte technologie sterk verwant is aan die voor onze andere producten. De belangrijkste toepassingen zijn te vinden in de elektronicasector die sawing wire gebruikt voor het snijden van wafels van halfgeleiders, die dan verder bewerkt worden tot geïntegreerde schakelingen en chips. Sawing wire wordt ook nog gebruikt in zonnepanelen. Een laatste product is fine steel cord, die onder andere gebruikt wordt ter versterking van getande riemen. Een nieuwe ontwikkeling is het gebruik van fine cord in liftlinten, die bij het oprollen veel minder plaats behoeven dan liftkabels. Fine cord wordt ook gebruikt om kogelvrije vesten steekvrij te maken. Kogelvrije vesten zijn versterkt met aramide die wel kogels tegenhoudt, maar niet bestand is tegen messteken. Daarom worden er ook zeer fijne metaalkoordjes doorgeweven. Op dezelfde manier kunnen dekzeilen van vrachtwagens van een grotere bescherming genieten. Transportbanden voor voetgangers in o.a. luchthavens is nog een applicatie, overspanningen van moderne gebouwen zoals de Millenniumdom in Londen een andere… De toepassingsmogelijkheden van fine cord zijn legio. Met dat fine cord mikken we eigenlijk op producten die nog niet bestaan: welke problemen kunnen we oplossen door het gebruik van fine cord? We hebben hierover een brainstorm gedaan, waaruit een schat van ideeën is gekomen.

Voorziet u dat het aandeel van die andere producten in de totale productie van Steel Cord zal toenemen, of verminderen?
CD: Door de sterke groei van de staaldraadmarkt in de ontwikkelingslanden zal het belang van de bandenmarkt voor Steel Cord waarschijnlijk nog toenemen. Steel Cord is nog altijd leider op de markt van hose wire, maar de groeimogelijkheden zijn zeer beperkt en de marges fel geslonken. Vooral Noord-Amerka en Europa blijven belangrijke markten. Veel groei valt er evenmin te verachten van conveyor belts. De mijnindustrie zit al jaren in het slop en heeft weinig behoefte aan nieuwe transportbanden. Bovendien is daar de concurrentiegekomen van ‘monstertrucks’ die met de ertsblokken op en af rijden. Daarnaast produceren we een speciaal product waarop we een patent hebben genomen, Fleximat. Dat zijn staalweefsels ten behoeve van lichtere transportbanden. Ook daar zijn de groeimogelijkheden eerder beperkt. De belangrijkste groeipool is tire cord, maar die volumes verzinken bijna in het niets in vergelijking met de productie van staaldraad. Anderzijds zijn het producten met een hogere toegevoegde waarde die al onze aandacht verdienen. We moeten namelijk op onze hoede zijn dat we die andere producten niet laten verdrinken in de zee van staaldraad. We verwachten trouwens dat de Chinese leiders plannen hebben om de elektronica-industrie te ontwikkelen. De kuststreek is zeer geïndustrialiseerd, maar het binnenland hinkt achterna. Daarom proberen de Chinese leiders met incentives bedrijven aan te sporen om te investeren in het binneland, o.a. in het onontwikkelde Westen. Er is ook sprake van de bouw van een Chinese ‘Silicon Valley’, waardoor er zich een nieuwe markt opent voor sawing wire. Maar staaldraad blijft de levenslijn van Steel Cord. Vergeet niet dat 30% van de omzet van Bekaert afkomstig is van Steel Cord, en staaldraad goed is voor 85% van de omzet van Steel Cord…       

 

15:26 Gepost door Jean Lievens in Algemeen | Permalink | Commentaren (0) | Tags: 029, bedrijfscommunicatie, interviews |  Facebook |

18-09-07

De aanpak van Faceo: drie cases

Dit artikel schreef ik in opdracht van Publitec voor Faceo (september 2005)

De aanpak van Faceo: drie cases

Minder kopzorgen en (kosten)efficiëntere facilitaire diensten. Dat zijn de twee hoofdredenen om het facilitaire gebeuren toe te vertrouwen aan een professionele facility manager. Om de aanpak van Faceo en de werking van haar teams te illustreren, nemen we u even mee naar drie belangrijke cliënten: Telenet, BASE en Alcatel.

Telenet: soepel inspelen op snelle groei

In november 2004 ging Faceo aan de slag bij Telenet, een snel groeiend Telecombedrijf met hoofdzetel in Mechelen, een bijzetel in Diegem en een aantal kleinere technische standplaatsen verspreid over heel Vlaanderen. In totaal werken er ongeveer 1.750 medewerkers, consultanten inbegrepen. Tot vorig jaar werkte Telenet met diverse onderaannemers. Vandaag staan Roger Lambrecht (site manager) en Mariella Neirinckx (manager soft services) van Faceo in voor het beheer van het volledige facilitaire gebeuren. Tot hun team behoren twee halftime medewerkers die instaan voor de postkamer, een magazijnier en drie klusjesmannen.
Voor de receptiediensten, beveiliging, catering, cleaning, vending, kopieerdiensten, groenonderhoud, toegangscontrole, koffiediensten… werkt Faceo met onderaannemers. Faceo ontfermt zich verder over het onderhoud en kleine herstellingen van de gebouwen, inclusief een 150-tal technische knooppunten (kop-, antenne-, switchstations) verspreid over Vlaanderen.

Roger Lambrecht: “Door de razendsnelle groei van Telenet waren veel facilitaire diensten uit hun voegen getreden en wat aan de controle ontsnapt. Na een grondige doorlichting heeft Faceo ze gestructureerd zodat alles efficiënter en goedkoper kan verlopen. Voor de cleaning maken we bijvoorbeeld gebruik van een QAP (Quality Assurance Plan), een kwaliteitsplan waarbij we aan de hand van een uitgebreide vragenlijst regelmatig checken of de afgesproken kwaliteitsdoelstellingen worden behaald. Via het e-center kunnen de werknemers van Telenet problemen op het vlak van facilities melden en opvolgen. Daarnaast hebben we Geomap geïntroduceerd, een grafische interface om ondermeer na te gaan wie waar zit.”
 
Naast de hoger vermelde diensten, heeft Faceo onlangs de cafetaria volledig vernieuwd en het aanbod fel uitgebreid. Een belangrijke uitdaging bij Telenet is de space planning. Roger Lambrecht “Telenet is een dynamisch bedrijf met een acuut plaatsgebrek waardoor we vaak medewerkers moeten verplaatsen. In afwachting van een nieuw gebouw dat gepland is tegen eind volgend jaar, vangen bureelcontainers de hoogste nood op, en meer zijn gepland. Dat betekent dat we tot eind volgend jaar vrijwel permanent medewerkers moeten verhuizen.”

Na een overgangsperiode die wat langer uitliep dan oorspronkelijk voorzien, verloopt vandaag alles gesmeerd. Roger Lambrecht: “Het duurt minstens zes maanden vooraleer we volledig zijn ingewerkt. We moeten immers van de ene dag op de andere het dagelijkse beheer volledig overnemen, tegelijk een aantal zaken verbeteren, nieuwe systemen implementeren en alle contracten heronderhandelen. Daar kruipt zeer veel tijd in.”

BASE: starten tijdens herstructurering

Bij de mobiele operator BASE werkt Faceo met een eigen team dat bestaat uit een sitemanager, een assistent, een klusjesman en twee postkamerwerkers. BASE stelt een 600-tal mensen tewerk (plus ca 150 consultants), waarvan 500 in het hoofdkantoor te Brussel. De rest is verspreid over winkels in de grotere steden.
Kostenbesparing was de belangrijkste reden om het facilitaire gebeuren (bureelaankopen, verhuis, afvalbeheer, cleaning, catering, security…) uit te besteden, op de receptiediensten na. Faceo heeft zich er contractueel eveneens toe verbonden om een duidelijk en meetbaar besparingsplan door te voeren.

Rudy Logist, operation manager Faceo: “Faceo voorziet altijd een implementatieperiode waarin de referentiekost wordt bepaald. Bij BASE was dat zes maanden. Tijdens die periode berekenen we aan de hand van de facturen van de laatste twaalf maanden de exacte kost per facilitaire dienst. Geen eenvoudige opdracht, aangezien BASE tijdens die periode verhuisde naar nieuwe gebouwen. Zo hebben we voor de schoonmaak de referentiekost moeten bepalen op basis van het aantal vierkante meter.”

Een kostenbesparing van 5% is niet evident aangezien personeelskosten zwaar doorwegen, vooral bij schoonmaak en security. Rudy Logist: “Faceo werkt voor verschillende grote bedrijven en kan via gebundelde offertes scherpere prijzen bedingen dan een individueel bedrijf. Zo zijn de prijzen in de cafetaria nauwelijks gestegen, ook al is de sociale bijdrage van BASE weggevallen. Door onze professionele aanpak en met behulp van onze overkoepelende IT-diensten kunnen we ook efficiënter werken. Wij doen nu hetzelfde werk als vroeger, maar met minder mensen. Onze medewerkers krijgen ook de nodige opleidingen, wat zelden voorkomt in een onderneming die de facilitaire diensten in eigen beheer heeft.”

Alcatel, de geboorteplaats van Faceo

Faceo is gegroeid uit de verzelfstandiging van een aantal facilitaire diensten bij het communicatiebedrijf Alcatel, nu zeven jaar geleden. Alcatel is werkzaam op drie verschillende sites. In het hoofdgebouw in Antwerpen werken een 1.700-tal mensen (2.400 subcontractors inbegrepen), in de productievestiging te Geel 650 en op de site in Namen 330. Daarnaast is er nog een zelfstandige dochter in Hoboken, Alcatel Bell Space, waar ongeveer 80 mensen zijn tewerkgesteld.
De facilitaire diensten worden beheerd door Dirk Van Rosendaal (manager technical services), Nick Haemhouts (manager soft services) en Peter Van  Beecke (sitemanager voor Geel). In totaal werken bij Alcatel twaalf bedienden en veertig arbeiders van Faceo.

Nick Haemhouts: “In januari 1998 heeft Alcatel de onderhouds- en cateringdienst ondergebracht in een zelfstandige entiteit om op termijn goedkoper en flexibeler te werken. Van daaruit is Faceo ontstaan, die instaat voor de volledige facilitaire dienstverlening (op afvalverwerking na) van de vier vestigingen. Van de oorspronkelijke Alcatel-medewerkers die overgenomen zijn door Faceo zijn er al heel wat met pensioen, of overgenomen door onderaannemers, zoals het cateringbedrijf Eurest.”

Faceo verzekert een continue klusjesdienst in Antwerpen (7/7, 24/24) en in Geel (behalve in het weekend), en tijdens de werkuren in Namen. Elke klusjesman is ‘allround’, maar heeft ook een eigen specialiteit: datafonie, HVAC (High Ventilation & Air Conditioning), sleutelmaker, magazijnier…
 
Qua budget is catering de grootste slokop, gevolgd door technisch onderhoud en schoonmaak. Om de kosten te drukken, werden in de afgelopen periode een aantal initiatieven genomen. Nick Haemhouts: “Vorig jaar hebben we de contracten voor schoonmaak en catering heronderhandeld om een firma te vinden die aan alle vestigingen kan leveren en om zo de prijs wat te drukken. Sedert begin dit jaar werken we niet langer met een ‘open boekhouding’, maar binnen vastomlijnde budgetten. Dat vergt een grote aanpassing van medewerkers die het oude systeem gewoon zijn. De druk van zowel de soft services als het technisch onderhoud ligt nu volledig bij Faceo.”

Op het vlak van space planning is vooral de snel uitbreidende vestiging in Namen een belangrijk aandachtspunt, maar de grootste uitdaging is de deelname aan de nakende verhuis van de Antwerpse hoofdzetel.