21-05-07

Strategieën voor een succesvolle opvolging

Onderstaande tekst werd geschreven in opdracht van Publitec voor ING Onderneming (april 2005)

Strategieën voor een succesvolle opvolging

 

Uit onderzoek blijkt dat een succesvolle regeling van de opvolging in een familiebedrijf een moeizaam en langdurig proces is. We praten hierover met Jozef Lievens, gedelegeerd bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf en advocaat-vennoot bij Eubelius.

 

Veel familiale ondernemers hopen dat hun kinderen het bedrijf zullen overnemen, maar vaak loopt het mis. Hoe verklaart u die paradox?

JL: Het is inderdaad niet eenvoudig om de continuïteit van het familiebedrijf te verzekeren. Na zestig jaar is 80% van de familiebedrijven verdwenen en van de rest blijft maar 13% in familiale handen. Ongeveer een derde overleeft de tweede generatie, slechts 10% komt doorheen de derde generatie. Gemiddeld blijft een familiale ondernemer 25 jaar aan het roer van zijn bedrijf. De overdracht gebeurt bijgevolg maar om de 25 jaar, waardoor er niet veel knowhow aanwezig is om de opvolging succesvol te regelen.

 

Ligt het probleem ook niet bij een gebrek aan planning?

JL: Hierover bestaat een duidelijk misverstand. Vaak zien ondernemers de overdracht als een eenmalige gebeurtenis en denken ze dat het volstaat om de opvolging goed te plannen. Maar uit onderzoek blijkt dat de opvolging een langdurig proces is dat gemiddeld vijf tot tien jaar in beslag neemt. Vroeg beginnen, is dan ook de boodschap. Bovendien is het een niet-lineair proces dat beïnvloed wordt door liefst zestig variabelen, die voortvloeien uit de algemene economische situatie en de verschillende betrokken spelers.

 

Het opvolgingswiel onder de loep

 

Waaruit bestaat het opvolgingsproces?

JL: Het proces bestaat uit de overdracht van knowhow, verantwoordelijkheid, leiding, gezag en eigendom van de overdrager aan de opvolger. We kunnen dat proces in kaart brengen via het zogenaamde ‘opvolgingswiel’, met aan de buitenrand de vier hoofdspelers: het familiebedrijf, de opvolger(s), de familie en de overdrager. Voor elke speler zijn er een aantal variabelen die het opvolgingsproces beïnvloeden. Het proces doorloopt vier fasen: de prebusiness, de intrede, de samenwerking en de overdracht van leiding en eigendom. Voor een succesvolle opvolging moet u de vier hoofdspelers op één lijn krijgen, dus een regeling treffen waarbij zowel het bedrijf als alle betrokken personen gebaat zijn.

 

Dat lijkt geen eenvoudige opdracht.

JL: Inderdaad. Het aantal spelers kan immers hoog oplopen. De familie Colruyt telt bijvoorbeeld zestig aandeelhouders die bij de opvolging betrokken zijn. De familie moet allereerst een duidelijke visie hebben. Martine Reynaers van Reynaers Aluminium heeft bijvoorbeeld continuïteit voor ogen en wenst dat het bedrijf binnen de familie blijft. Sommige families weten echter niet goed wat ze willen. Zal het bedrijf familiaal blijven, of zullen ze zwichten voor de verlokkingen van de verkoop? Ook de governance in de familie is een bepalende succesfactor. Families die over een familiecharter (soort familiale ‘grondwet’) en een familieforum (vergadering van familieleden die o.a. gedragsregels opstelt voor het oplossen van gebeurlijke conflicten) beschikken, zijn beter gewapend om de opvolging te regelen. Een andere troef is de regeling van de opvolging volgens een diepgeworteld patroon. Ook de interne harmonie en een goede communicatie dragen bij tot een succesvolle opvolging.

 

Hoeveel families beschikken over een familiecharter en familieforum?

JL: Slechts 9% van de Vlaamse families heeft een charter en 11% een familieforum. Er is dus nog een lange weg af te leggen. Vaak blijven zaken onuitgesproken en baseren vaders zich op onuitgedrukte wensen en verwachtingen naar de kinderen toe, die in werkelijkheid andere ambities kunnen hebben. Communicatie is bijgevolg uiterst belangrijk.

 

Op welke manier speelt het bedrijf op zich een rol bij de opvolging?

JL: Ten eerste is er de financiële toestand van het bedrijf. Het is zeer moeilijk om de opvolging te regelen in een onderneming met financiële problemen. Ook de bedrijfscultuur en leidingstijl spelen een belangrijke rol. Wordt het bedrijf geleid door een patriarch die alles te zeggen heeft, of heerst er een cultuur van open dialoog? Andere factoren zijn de eigendomsstructuur, het aantal eigenaars en de organisatiestructuur. Zo is een goed werkende Raad van Bestuur een teken van professionalisering dat ook zijn vruchten zal afwerpen bij het opvolgingsproces. Tot slot dient de strategie van het bedrijf in lijn te liggen met het profiel van de opvolger. Een bedrijf in moeilijkheden heeft een crisismanager nodig, een expanderend bedrijf een organisator, een bedrijf dat acquisities beoogt een goede onderhandelaar, enz.

 

Over opvolgers en overdragers

 

Vanaf wanneer dient een bedrijfsleider aan zijn opvolging te denken?

JL: Onderzoek van professor John Davis van Harvard toont een correlatie aan tussen de leeftijden van de opvolger en de overdrager enerzijds, en het succes van de opvolging anderzijds. Voor de overdrager ligt de meest gunstige leeftijd tussen de 50 en de 60 jaar, terwijl de opvolger liefst jonger is dan 35. Eens die grens is overschreden, ontstaan er twijfels over de intenties en geloofwaardigheid van de overdrager. Voor die laatste spelen psychologische elementen een zeer belangrijke rol. Voor hem is het bedrijf zowel zijn baby als zijn maîtresse. Vaak vreest hij na de overdracht zijn identiteit te verliezen.

 

En de opvolger?

JL: De meeste opvolgers komen tussen hun 18de en 28ste het bedrijf binnen, soms met twijfels en bedenkingen. De opvolger moet zich vooral thuis voelen in het bedrijf. Ook de marktsituatie speelt een rol. Ik krijg steeds vaker signalen van opvolgers die twijfelen aan de toekomst van het ondernemingsgebeuren in West-Europa. Dat is een zeer verontrustende ontwikkeling die alle aandacht verdient van de politieke wereld.

 

Met de paplepel ingegoten

 

In welke mate speelt de opvoeding een rol?

JL: Volgens een Canadees onderzoek is de prebusinessfase, dat is de fase waarin de opvolger tussen 0 en 18 jaar is, uitermate belangrijk. In die periode ontwikkelt de opvolger al dan niet het verlangen om later te gaan werken in het familiebedrijf. In die ‘socialiseringsfase’ worden de waarden die de familie belangrijk acht voor het bedrijf op een onbewuste manier overgedragen op de kinderen. Die overdracht dient op een positieve manier te gebeuren. Persoonlijk vrees ik dat tegenwoordig vaak een negatief klimaat wordt overgedragen door in huiselijke kring veel te klagen over allerlei werkverbonden problemen. Op die manier wordt de zin voor ondernemen bij de kinderen in de kiem gesmoord.

 

Bestaat er ook geen gevaar dat kinderen tegen hun zin in het bedrijf terechtkomen?

JL: Dat is voor een op zeven het geval. In de periode tussen de intrede van de kandidaat-opvolger in het familiebedrijf en zijn aanstelling is de belangrijkste uitdaging na te gaan of hij al dan niet bekwaam is: wat is zijn persoonlijkheid, klikt het tussen hem en het personeel, heeft hij leiderskwaliteiten en is hij wel gemotiveerd.

 

Wat is beter: meteen aan de slag gaan in het familiebedrijf, of eerst elders werken?

JL: Beide gevallen leveren dezelfde slaagkansen op. Onder aan de ladder beginnen in het familiebedrijf heeft als grote voordeel dat de opvolger het bedrijf door en door leert kennen. Wanneer de kandidaat-opvolger eerst zijn sporen verdient in een andere onderneming, wint hij aan geloofwaardigheid.

 

Over welke kwaliteiten dient de opvolger te beschikken?

JL: De belangrijkste eigenschappen zijn leiderschap, managementvaardigheden en engagement, gekoppeld aan respect voor de familie en de familieleden. Wanneer de opvolger niet klaar is voor de job, kan een brugmanager worden aangesteld, zoals bijvoorbeeld Chris Martijn bij de Groep Malysse-Sterima. Het is ook belangrijk dat de opvolger de carrière en ambities van de andere personeelsleden niet in de weg staat. Sommige opvolgers sneuvelen omdat ze in conflict komen met hun medewerkers. Steeds vaker wordt de opvolging verzekerd door een team van broers en/of zusters (‘brussen’). In dat geval primeren andere kwaliteiten: een stevige band tussen de brussen, een zelfde visie en engagement, complementariteit, goede communicatie en conflictbeheersing, generositeit…

 

Stof voor conflict

 

Zorgt de samenwerking tussen de opvolger en de overdrager niet voor conflicten?

JL: Die samenwerking duurt gemiddeld drie tot elf jaar en aan conflictstof is er inderdaad geen gebrek. In het ideale geval maakt de opvolger zich geleidelijk aan waar als leider, bereidt de overdrager langzamerhand zijn afscheid voor en draagt hij zijn kennis, knowhow en relaties over aan de volgende generatie. In de praktijk zien we dat hun rollen elkaar vaak overlappen en dat de vernieuwing, ingezet door de opvolger op weerstand van de overdrager botst. Daarom zijn wederzijds vertrouwen en respect, communicatie, plezier hebben in de samenwerking en positieve feedback grote succesfactoren.

 

Ik neem aan dat het voor een bedrijfsleider niet gemakkelijk is om afscheid te nemen van zijn zaak?

JL: Er zijn veel psychologische weerstanden. Amerikaans onderzoek toont aan dat de periode van de overdracht wordt gekenmerkt door angst en onrust. Volgens een Nederlands onderzoek van Flören heeft 38% van de overdragers geen zin om afstand te doen van hun macht en controle, 30% heeft doodsangst en 29% vreest identiteitsverlies. Die weerstanden vloeien voort uit onzekerheden en de kunst bestaat erin die om te zetten in zekerheden, o.a. door professionalisering en financiële planning. De psychologische obstakels zijn het moeilijkst om te overwinnen. Een nieuwe rol vinden, kan soelaas brengen. De overdrager kan zelfs tot op vrij hoge leeftijd een rol blijven spelen in het bedrijf, als lid of voorzitter van de Raad van Bestuur, als consultant, als tussenpersoon… Daar is niks mis mee, op voorwaarde dat er volledige duidelijkheid bestaat en hij niet in alles het laatste woord blijft houden.